Analyse stratégique. Diagnostic. Étude de la faisabilité. Validation des orientations. Benchmarking ......
Vous êtes chef d'entreprise et ceci vous paraît être des élucubrations de cadres de grosses boîtes tout droit sortis d'une école de commerce et qui aiment se triturer les méninges sans passer à l'action ?!! Vous vous dites que rien ne vaut que "d'avoir du nez" et "sentir les choses" pour savoir où aller pour réussir ?
Vous détenez peut-être une part de vérité ....
Mais avant tout, ceci interroge sur la pratique de la stratégie au sein des PME et des TPE. Et, en particulier, on peut se demander si la stratégie est un outil adapté aux petites structures et si elle y a sa place? Et, de façon plus opérationnelle, est-ce que la réflexion stratégique est nécessairement une opération longue, fastidieuse et compliquée ?
Pour répondre à ces interrogations, revenons aux principes de bases et plus pragmatiques de la réflexion stratégique et ceci sans faire forcément appel aux outils traditionnels ultra-popularisés et utilisés à outrance par les grands cabinets conseil [1].
D’abord, prenons des exemples simples pour appréhender l'utilité de la pensée stratégique.
Vous êtes en défaut de trésorerie. Il est facile de comprendre qu’il peut y avoir plusieurs origines :
- la différence dans le temps entre mes rentrées d’argent (facturation client) et mes sorties (mes commandes fournitures diverses)
- le positionnement dans le temps de mes emprunts
- les grosses commandes prises sans un acompte suffisant
- etc…
Mais ces explications sont-elles toutes pertinentes pour le problème qui vous est propre ? Doit-on perdre du temps à mettre en place des actions pour résoudre l'ensemble des points sans savoir si cela aura un impact ? Vous comprenez alors qu'il est nécessaire d’une part de vérifier la problématique "déficit de trésorerie" et d'autre part de bien identifier son origine pour prendre la ou les décisions les plus adaptées : financement des fonds propres, emprunts courts termes, vérification par unité de production de la valeur ajoutée, etc..
Face à un symptôme que l'on observe, il faut remonter à la ou aux causes, les identifier et les classer pour proposer la solution qui, à terme, corrigera le dysfonctionnement. On voit bien l'utilité de poser un diagnostic en amont pour ne pas se tromper et réaliser du travail inefficace.
Autre cas envisageable : vous vous dites qu'il vous faut trouver de nouveaux clients. C'est sûrement une préoccupation légitime. Mais qu'est-ce qui appuie cette évidence ? Êtes-vous prêt à vous lancer bille en tête dans la recherche de ces nouveaux clients uniquement parce que vous "pressentez" que c'est bon pour votre entreprise ? Qui plus est, ce que je pressens aujourd'hui va-t-il toujours être pertinent demain, dans un horizon de 3 à 5 ans ?
Vous vous représentez bien qu'avoir de nouveaux clients va impacter toute la chaîne de votre entreprise : va-t-il falloir modifier nos systèmes de production, former à de nouvelles compétences etc... ?
Également, ces nouveaux clients que vous allez démarcher font-ils partie de la cible et de l'essence même de votre entreprise ? C'est-à-dire qu'il est nécessaire en amont de comprendre son choix d’organisation que l’on a construit au fur et à mesure de la vie de sa « boîte ». Il faut pouvoir définir ce qui fait que votre entreprise est ce qu'elle est : est-on dans une organisation industrielle qui fait de la série avec des prix de vente tirés vers le bas, ou une organisation de type « artisanale » qui fait du sur mesure mais en principe avec des marges plus intéressantes ?
On le voit la pensée stratégique, car c’est de cela qu’il s’agit, peut être simplement du bon sens qui répond à quatre interrogations majeures pour un chef d’entreprise :
voir « en dedans »
voir « en dehors »
voir « devant »
voir « derrière ».
Voir « en dedans » : c’est tourner son regard à l’intérieur de son entreprise. Quelles sont mes qualités intrinsèques, mes atouts d’un point de vue RH (savoir-faire original, compétences acquises au fur et à mesure des années), d’un point de vue de l’innovation originale mise en œuvre qui constitue un réel avantage, ou bien encore d’un point de vue patrimonial et financier, mes fonds propres, mes capacités d’emprunts, etc…
Voir « en dehors » : c’est tourner son regard vers son marché actuel. Est-ce qu’il maintient la demande de mon offre de service/produit ? Est-ce que mon produit est fait par beaucoup de concurrents ? Est-ce qu’il est soumis à une baisse tendancielle des prix de marché ? etc…
Voir « derrière » : c’est comprendre comment j’ai construit mes valeurs, mon métier, mon identité, mon image, etc. On parle alors de culture d'entreprise.
Voir « devant » : c’est se poser la question de comment je peux imaginer que tout va évoluer dans un horizon de 3 à 5 ans si possible. Nous sommes dans une projection à moyen terme.
Après s’être posé ces questions toutes simples et y répondre, on peut sûrement y voir plus clair et on peut même comme « les grands » se faire un belle matrice :
Ainsi la stratégie peut être une chose simple à condition que l’on se pose les bonnes questions.
Après si l’interrogation d’une inflexion stratégique est une volonté du chef d’entreprise, la réflexion stratégique doit s’enclencher ainsi par exemple sur les questions du « dedans » et du « dehors ».
On le voit on peut dégager des points "+" et des points "-" qui demanderont des actions concrètes de la part du chef d’entreprise.
Après ce préambule, on peut comprendre l’utilisation d’une matrice stratégique simple qu’est la matrice dite MOFF (menaces, opportunités, forces, faiblesses) ou SWOT en anglais (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) pour classer l'ensemble des éléments internes et externes à l'entreprise qui vont servir de leviers ou apparaître comme contraintes au développement de l'activité de l'entreprise :
Reste bien sûr à traduire tout cela en décisions et plan d’actions mais nous verrons ça dans un autre épisode.
[1] BCG, Doolittle, Mc Kinsey, Porter, …
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