Motiver ses collaborateurs est un vaste sujet pour tout manager soucieux de faire concorder performance de son équipe et bien-être de ses agents. Quel bonheur si on pouvait avoir un mode d’emploi en ce sens. Car, régulièrement en tant que manager, dans notre course à la motivation, on cherche, on tâtonne, on expérimente et souvent … on se casse les dents.
On arrive inlassablement au même constat : les personnes ne sont pas motivées parce qu’on leur demande de l’être…Alors comment entretenir au quotidien une flamme qui semble si fragile et qui s’avère parfois si éphémère ?
Quand on parle de motivation, un nom nous vient à l’esprit, Abraham MASLOW, et un concept, celui de sa fameuse pyramide des besoins.
La motivation selon Abraham MASLOW se résume en trois points :
Il identifie et hiérarchise cinq niveaux de besoins (le besoin étant l’expression d’un manque)
Lorsqu’un besoin n’est pas assouvi, il constitue une source de motivation.
Quand un besoin est satisfait, il ne motive plus, et le besoin supérieur devient moteur à son tour.
Bien que très critiquée, cette théorie a le mérite d’exister et de poser des bases intéressantes quant à un classement des éléments touchant à la motivation, à la définition et au lien entre un manque et l’envie de combler ce manque pouvant être moteur dans la réalisation de tâches.
Ne pas confondre les facteurs sources de satisfaction et les facteurs sources de motivation !
Quelques années plus tard, les travaux de Frederick HERZBERG viennent compléter l’approche de MASLOW en apportant une différence entre satisfaction et motivation. En effet, c’est en enquêtant, à la fin des années 50, auprès de 200 ingénieurs et comptables, qu’il découvre que certains facteurs sont sources de satisfaction (ou d’insatisfaction s’ils ne sont pas comblés), alors que d’autres facteurs déclenchent des actes réellement motivés. Il nomme la première catégorie d’éléments « facteurs d’hygiène » et la seconde « facteurs moteurs ».
Parmi les facteurs d’hygiène, il identifie entre autre :
La sécurité, le statut
Les relations avec les collègues
Le niveau de salaire
Les conditions de travail
Les relations avec le supérieur
La politique et administration de l’entreprise
Et parmi les facteurs moteurs, il classe :
Le développement des compétences
L’avancement
La responsabilité
L’intérêt du travail proprement dit
La reconnaissance par sa hiérarchie ou ses pairs
L’accomplissement personnel
Aux yeux de HERZBERG, les facteurs moteurs sont les leviers à activer pour motiver ses collaborateurs et qui vont les pousser à faire quelque chose.
En revanche, les facteurs d’hygiène vont conduire à la satisfaction lorsqu’ils sont atteints. Cette satisfaction apparaît dans un second temps après avoir accompli quelque chose et reçu une récompense, mais cela va être un sentiment extrêmement éphémère et peu nourricier en terme de motivation. Un exemple classique pour illustrer serait l’obtention d’un CDI : vous êtes en CDD et vous obtenez enfin le Graal, la signature d’un CDI ! Vous êtes très heureux sur le moment, vous gagnez en stabilité et en sécurité. Mais dire que votre motivation à exercer le travail pour lequel vous êtes payé va augmenter et perdurer après la signature du contrat n’est pas forcement vrai. C’est même souvent l’inverse que l’on observe sur le terrain….
Cependant, il est nécessaire de ne pas minimiser les facteurs d’hygiène, car, autant la satisfaction n’est pas génératrice de motivation, autant ces facteurs peuvent être sources d’insatisfaction quand ils ne sont pas comblés et ces insatisfactions ont un fort pouvoir de démotivation.
Revisitons maintenant la pyramide de MASLOW à travers les apports d’HERZBERG. On peut y distinguer deux zones distinctes :
Il faut agir sur ces deux zones : l'une pour motiver, l'autre pour ne pas démotiver.
HERZBERG détermine alors sept mesures à prendre afin de restructurer le travail en vue d’augmenter la motivation. Il développe dans ses préconisations les facteurs moteurs qui sont sources de motivation.
Les 7 préconisations de HERZBERG pour motiver :
Retirer certains mécanismes de contrôle et favoriser les autocontrôles
Augmenter l’initiative de chacun en confiant en amont, une part de la prévision et planification, et en permettant à chacun de déterminer le rythme de déroulement de son travail
Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie
Accorder plus de pouvoir ainsi que plus de liberté dans la manière d’accomplir le travail
Faire des rapports périodiques au collaborateur
Introduire des tâches nouvelles et plus difficiles
Proposer des tâches qui permettent au collaborateur de devenir un expert
Pour conclure, une personne n’est jamais motivée dans l’absolu, mais elle l’est par ou pour quelque chose. Les personnes ne sont pas motivées par les mêmes choses.
Il apparaît nécessaire de veiller à satisfaire les besoins d’estime et de réalisation pour éveiller la motivation sans toutefois négliger les insatisfactions qui peuvent mener à la démotivation.
La motivation est cyclique et c'est un travail de tous les jours pour un manager pour la maintenir à un niveau suffisant.
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