Le contrôle fait partie intégrante et est même un des éléments constitutifs majeurs des managements de nos entreprises. Comment peut-il en être différemment ? Dans les organisations, il y a des règles. Les règles doivent être respectées. Par conséquent, le management se doit de contrôler pour veiller au respect de ces règles. CQFD. Mais quels risques encourons-nous à tout vouloir contrôler ?
Quelle place occupent les contrôles dans nos doctrines managériales aujourd'hui ?
Le contrôle est un processus qui peut basiquement être divisé en trois parties :
la mesure de ce qui est fait,
la comparaison entre ce qui est fait et ce qui est attendu,
et la réalisation d’action de correction des écarts.
L’objectif du contrôle est donc de proposer des actions visant à ne pas s’écarter de ce qui a été décidé initialement. Le but en est totalement défendable. Par conséquent, il faut développer le contrôle !
Et on ne peut que constater que c'est dans cette voie-ci que nous sommes allés depuis Taylor et son organisation scientifique du travail et que, chez nous plus que n'importe où, il y a eu une multiplication massive, au cours des trente glorieuses notamment, des postes de contrôleurs, et ce dans tout type de structures.
Ces contrôleurs ont été hissés garants de la productivité par la supervision de ce que réalisent leurs équipes. Cependant, le contrôle prend du temps, et le temps, c’est bien connu, c’est de l’argent. Mais, au cours de périodes fastes, peu importe, l’argent est à disposition.
Ramené à la période actuelle, le raisonnement doit être sensiblement différent. D’avoir superposé les couches de contrôle et des contrôleurs qui finissent par contrôler des contrôleurs, est-ce réellement toujours un gain de productivité et de rentabilité ?
Contrôleur : un "bullshit job" ?
La question que nous pouvons - et que nous devons - nous poser aujourd’hui est : est-ce que les contrôleurs ne font pas partie des fameux « bullshit jobs » ou « métiers à la c… » de l’anthropologue David Graeber ? Des emplois qui coûtent, mais qui ne rapportent pas...
En effet, il y a un coût ... Et pas uniquement le coût direct lié à l'augmentation des emplois inutiles au sein des entreprises, mais il existe un coût caché aussi important : avec les excès de contrôleurs, nous sommes plongés dans une infantilisation des salariés : je te dis ce que tu dois faire et je m’assure que tu fais ce que je t’ai dit. Et la confiance dans tout cela ? Ce système fragilise toujours plus les relations entre salariés et détruit à jamais les prises d’initiatives et l'innovation...
Sans faire preuve de candeur excessive et déclarer que tous les salariés seraient bons et enclins à travailler sans contrôle, ne pouvons-nous pas réduire ces contrôles, à travers notamment les démarches participatives et collaboratives, à leur niveau minimal, et faire en sorte que chacun puisse s’y retrouver : le salarié dans sa quête de sens et l’entreprise dans la réduction de ses coûts et l’assurance que le travail sera réalisé ?
Les contrôles doivent être à visée constructive et d’amélioration et ne devraient jamais avoir pour unique objectif de suivre si le travail à effectuer est effectivement bien réalisé. Les contrôles ne sont pas là pour se substituer à la confiance, mais doivent répondre à une problématique de toujours plus grande responsabilisation et autonomie de fonctionnement des salariés. Mais, si le chef n’est plus là pour contrôler et dicter ce qui est à faire, quels vont être sa place et son rôle ?
Le manager : du contrôleur au facilitateur
Il y a, sans nul doute, également un travail important à réaliser quant à la perception que nous avons des rôles du manager. D'organisateur et de contrôleur des activités et des tâches, le manager va ainsi libérer du temps pour se muer en révélateur de talents de ses collaborateurs. Et n'est-ce pas là la véritable valeur ajoutée du "chef" ?
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